Exemplo de estratégia de crescimento de diversificação

ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO.

Estratégias de diversificação são usadas para expandir as firmas & # x0027; operações adicionando mercados, produtos, serviços ou etapas de produção aos negócios existentes. O objetivo da diversificação é permitir que a empresa ingresse linhas de negócios diferentes das atuais. Quando o novo empreendimento está estrategicamente relacionado às linhas de negócios existentes, ele é chamado de diversificação concêntrica. A diversificação do conglomerado ocorre quando não há um fio comum de ajuste estratégico ou relação entre as linhas novas e antigas de negócios; as empresas novas e antigas não estão relacionadas.

DIVERSIFICAÇÃO NO CONTEXTO.

ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO.

A diversificação é uma forma de estratégia de crescimento. As estratégias de crescimento envolvem um aumento significativo nos objetivos de desempenho (geralmente vendas ou participação de mercado) além dos níveis passados ​​de desempenho. Muitas organizações buscam um ou mais tipos de estratégias de crescimento. Uma das principais razões é a opinião de muitos investidores e executivos de que "quanto maior, melhor". O crescimento nas vendas é frequentemente usado como medida de desempenho. Mesmo que os lucros permaneçam estáveis ​​ou diminuam, um aumento nas vendas satisfaz muitas pessoas. Costuma-se supor que, se as vendas aumentarem, os lucros acabarão por se seguir.

Recompensas para gerentes são geralmente maiores quando uma empresa está buscando uma estratégia de crescimento. Os gerentes geralmente recebem uma comissão com base nas vendas. Quanto maior o nível de vendas, maior a remuneração recebida. O reconhecimento e o poder também se acumulam para gerentes de empresas em crescimento. Eles são mais freqüentemente convidados a falar para grupos profissionais e são mais frequentemente entrevistados e escritos pela imprensa do que os gerentes de empresas com maiores taxas de retorno, mas taxas de crescimento mais lentas. Assim, as empresas em crescimento também se tornam mais conhecidas e podem ser mais capazes de atrair gerentes de qualidade.

O crescimento também pode melhorar a eficácia da organização. Empresas maiores têm várias vantagens em relação a empresas menores que operam em mercados mais limitados.

Tamanho grande ou grande participação de mercado pode levar a economias de escala. As sinergias de marketing ou produção podem resultar de um uso mais eficiente das chamadas de vendas, redução do tempo de viagem, redução do tempo de troca e execuções de produção mais longas. Os efeitos da curva de aprendizado e experiência podem produzir custos mais baixos à medida que a empresa ganha experiência na produção e distribuição de seu produto ou serviço. A experiência e o tamanho grande também podem levar a layout aprimorado, ganhos de eficiência de mão-de-obra, redesenho de produtos ou processos de produção ou departamentos de pessoal maiores e mais qualificados (por exemplo, pesquisa de marketing ou pesquisa e desenvolvimento). Menores custos unitários médios podem resultar da capacidade da empresa de distribuir despesas administrativas e outros custos indiretos em um volume unitário maior. Quanto mais capital intensivo é um negócio, mais importante se torna sua capacidade de distribuir os custos em um grande volume. Ligações aprimoradas com outros estágios de produção também podem resultar do tamanho grande. Melhores vínculos com fornecedores podem ser alcançados por meio de grandes encomendas, que podem produzir custos mais baixos (descontos por quantidade), melhor entrega ou produtos feitos sob medida que seriam inacessíveis para operações menores. Links com canais de distribuição podem reduzir os custos por meio de uma melhor localização de armazéns, publicidade mais eficiente e eficiências de envio. O tamanho da organização em relação a seus clientes ou fornecedores influencia seu poder de barganha e sua capacidade de influenciar o preço e os serviços prestados. O compartilhamento de informações entre unidades de uma grande empresa permite que o conhecimento adquirido em uma unidade de negócios seja aplicado aos problemas que estão sendo experimentados em outra unidade. Especialmente para as empresas que dependem muito de tecnologia, a redução dos custos de R & D e o tempo necessário para o desenvolvimento de novas tecnologias podem dar às empresas maiores uma vantagem sobre as empresas menores e mais especializadas. Quanto mais semelhantes forem as atividades entre as unidades, mais fácil será a transferência de informações. Aproveitar as diferenças geográficas é possível para grandes empresas. Especialmente para as empresas multinacionais, as diferenças nas taxas salariais, impostos, custos de energia, frete e fretes e restrições comerciais influenciam os custos dos negócios. Uma grande empresa pode, às vezes, reduzir seu custo de negócios colocando várias fábricas em locais que oferecem o menor custo. Empresas menores, com apenas um local, devem operar dentro dos pontos fortes e fracos de seu único local.

DIVERSIFICAÇÃO CONCÊNTRICA

A diversificação concêntrica ocorre quando uma empresa adiciona produtos ou mercados relacionados. O objetivo de tal diversificação é alcançar o ajuste estratégico. O ajuste estratégico permite que uma organização atinja a sinergia. Em essência, a sinergia é a capacidade de duas ou mais partes de uma organização alcançar maior efetividade total em conjunto do que seria experimentado se os esforços das partes independentes fossem somados. A sinergia pode ser alcançada pela combinação de firmas com esforços complementares de marketing, financeiros, operacionais ou gerenciais. As cervejarias conseguiram obter sinergia de marketing por meio de publicidade e distribuição nacionais. Ao combinar uma série de cervejarias regionais em uma rede nacional, os produtores de cerveja conseguiram produzir e vender mais cerveja do que as cervejarias regionais independentes.

A sinergia financeira pode ser obtida pela combinação de uma empresa com recursos financeiros fortes, mas com oportunidades de crescimento limitadas, com uma empresa com grande potencial de mercado, mas recursos financeiros fracos. Por exemplo, as empresas endividadas podem procurar adquirir empresas que sejam relativamente livres de dívidas para aumentar a capacidade de endividamento da empresa com alavancagem. Da mesma forma, as empresas às vezes tentam estabilizar os lucros diversificando-as em negócios com padrões sazonais ou cíclicos de vendas diferentes.

O ajuste estratégico nas operações pode resultar em sinergia pela combinação de unidades operacionais para melhorar a eficiência geral. A combinação de duas unidades para que equipamentos duplicados ou pesquisa e desenvolvimento sejam eliminados melhoraria a eficiência geral. Os descontos de quantidade por meio de pedidos combinados seriam outra maneira possível de obter sinergia operacional. Ainda outra maneira de melhorar a eficiência é diversificar em uma área que pode usar subprodutos de operações existentes. Por exemplo, as cervejarias conseguiram converter o grão, um subproduto do processo de fermentação, em alimento para o gado.

A sinergia da administração pode ser alcançada quando a experiência e o conhecimento da administração são aplicados a diferentes situações. Talvez a experiência de um gerente em trabalhar com sindicatos em uma empresa possa ser aplicada a problemas de gerenciamento de mão-de-obra em outra empresa. No entanto, deve-se ter cautela ao assumir que a experiência gerencial é universalmente transferível. Situações que parecem semelhantes podem exigir estratégias de gerenciamento significativamente diferentes. Conflitos de personalidade e outras diferenças situacionais podem dificultar a obtenção de sinergia administrativa. Embora as habilidades gerenciais e a experiência possam ser transferidas, os gerentes individuais talvez não consigam fazer a transferência de forma eficaz.

DIVERSIFICAÇÃO CONGLOMERADA.

A diversificação do conglomerado ocorre quando uma empresa diversifica em áreas que não estão relacionadas à sua linha de negócios atual. A sinergia pode resultar da aplicação de conhecimentos de gestão ou recursos financeiros, mas o objetivo principal da diversificação de conglomerados é a melhoria da lucratividade da empresa adquirente. Pouca preocupação, se houver, é dada à obtenção de sinergia de marketing ou produção com a diversificação de conglomerados.

Uma das razões mais comuns para perseguir uma estratégia de crescimento de conglomerado é que as oportunidades em uma linha de negócios atual da empresa são limitadas. Encontrar uma oportunidade atraente de investimento exige que a empresa considere alternativas em outros tipos de negócios. A aquisição da Miller Brewing pela Philip Morris foi um movimento de conglomerado. Produtos, mercados e tecnologias de produção da cervejaria eram bem diferentes daqueles necessários para produzir cigarros.

As empresas também podem buscar uma estratégia de diversificação de conglomerados como meio de aumentar a taxa de crescimento da empresa. Como discutido anteriormente, o crescimento das vendas pode tornar a empresa mais atraente para os investidores. O crescimento também pode aumentar o poder e o prestígio dos executivos da empresa. O crescimento do conglomerado pode ser eficaz se a nova área tiver oportunidades de crescimento maiores do que as disponíveis na linha de negócios existente.

Provavelmente, a maior desvantagem de uma estratégia de diversificação de conglomerado é o aumento de problemas administrativos associados à operação de negócios não relacionados. Os gerentes de diferentes divisões podem ter origens diferentes e podem não conseguir trabalhar juntos de maneira eficaz. A competição entre unidades estratégicas de negócios por recursos pode implicar a transferência de recursos de uma divisão para outra. Tal movimento pode criar problemas de rivalidade e administrativos entre as unidades.

Deve-se também ter cautela ao entrar em empresas com oportunidades aparentemente promissoras, especialmente se a equipe de gerenciamento não tiver experiência ou habilidade na nova linha de negócios. Sem algum conhecimento da nova indústria, uma empresa pode ser incapaz de avaliar com precisão o potencial da indústria. Mesmo que o novo negócio seja inicialmente bem-sucedido, os problemas acabarão por ocorrer. Executivos do conglomerado terão que se envolver nas operações da nova empresa em algum momento. Sem experiência ou habilidades adequadas (Management Synergy), o novo negócio pode se tornar um mau desempenho.

Sem alguma forma de ajuste estratégico, o desempenho combinado das unidades individuais provavelmente não excederá o desempenho das unidades operando de forma independente. De fato, o desempenho combinado pode deteriorar-se devido aos controles colocados nas unidades individuais pelo conglomerado pai. A tomada de decisões pode se tornar mais lenta devido a períodos de revisão mais longos e a sistemas de relatórios complicados.

DIVERSIFICAÇÃO: CRESCER OU COMPRAR?

Esforços de diversificação podem ser internos ou externos. A diversificação interna ocorre quando uma empresa entra em uma linha de negócios diferente, mas geralmente relacionada, desenvolvendo a nova linha de negócios em si. A diversificação interna freqüentemente envolve a expansão de um produto ou base de mercado da empresa. A diversificação externa pode alcançar o mesmo resultado; no entanto, a empresa entra em uma nova área de negócios comprando outra empresa ou unidade de negócios. Fusões e aquisições são formas comuns de diversificação externa.

DIVERSIFICAÇÃO INTERNA.

Uma forma de diversificação interna é comercializar produtos existentes em novos mercados. Uma empresa pode optar por ampliar sua base geográfica para incluir novos clientes, seja dentro de seu país de origem ou em mercados internacionais. Uma empresa também poderia buscar uma estratégia de diversificação interna, encontrando novos usuários para seu produto atual. Por exemplo, Arm & # x0026; A Hammer comercializou seu bicarbonato de sódio como um desinfetante para geladeira. Por fim, as empresas podem tentar mudar os mercados, aumentando ou diminuindo o preço dos produtos para atraí-los a consumidores de diferentes níveis de renda.

Outra forma de diversificação interna é comercializar novos produtos nos mercados existentes. Geralmente, essa estratégia envolve o uso de canais de distribuição existentes para comercializar novos produtos. Os varejistas geralmente alteram as linhas de produtos para incluir novos itens que parecem ter um bom potencial de mercado. Johnson & # x0026; Johnson adicionou uma linha de brinquedos para bebês à sua linha de itens existente para bebês. As empresas de alimentos embalados acrescentaram opções sem sal ou de baixa caloria às linhas de produtos existentes.

Também é possível ter crescimento de conglomerado por meio da diversificação interna. Essa estratégia implicaria a comercialização de produtos novos e não relacionados para novos mercados. Essa estratégia é a menos utilizada entre as estratégias internas de diversificação, pois é a mais arriscada. Ela exige que a empresa entre em um novo mercado onde não está estabelecida. A empresa também está desenvolvendo e introduzindo um novo produto. Os custos de pesquisa e desenvolvimento, bem como os custos de publicidade, provavelmente serão maiores do que se os produtos existentes fossem comercializados. Com efeito, o investimento e a probabilidade de fracasso são muito maiores quando o produto e o mercado são novos.

DIVERSIFICAÇÃO EXTERNA.

A diversificação externa ocorre quando uma empresa olha para fora de suas operações atuais e compra acesso a novos produtos ou mercados. As fusões são uma forma comum de diversificação externa. As fusões ocorrem quando duas ou mais empresas combinam operações para formar uma corporação, talvez com um novo nome. Essas empresas são geralmente de tamanho similar. Um objetivo de uma fusão é alcançar a sinergia de gerenciamento criando uma equipe de gerenciamento mais forte. Isso pode ser alcançado em uma fusão, combinando as equipes de gerenciamento das empresas fundidas.

Aquisições, uma segunda forma de crescimento externo, ocorrem quando a empresa adquirida perde sua identidade. A empresa adquirente absorve isso. A empresa adquirida e seus ativos podem ser absorvidos em uma unidade de negócios existente ou permanecer intacta como uma subsidiária independente dentro da empresa controladora. Aquisições geralmente ocorrem quando uma empresa maior adquire uma empresa menor. Aquisições são chamadas amigáveis ​​se a empresa que está sendo comprada é receptiva à aquisição. (Fusões são geralmente amigáveis.) Fusões hostis ou aquisições hostis ocorrem quando a administração da empresa visada pela aquisição resiste a ser comprada.

DIVERSIFICAÇÃO: VERTICAL.

As estratégias de diversificação também podem ser classificadas pela direção da diversificação. A integração vertical ocorre quando as empresas realizam operações em diferentes estágios de produção. O envolvimento nas diferentes etapas da produção pode ser desenvolvido dentro da empresa (diversificação interna) ou pela aquisição de outra empresa (diversificação externa). Integração horizontal ou diversificação envolve a empresa entrando em operações no mesmo estágio de produção. A integração vertical é geralmente relacionada às operações existentes e seria considerada uma diversificação concêntrica. A integração horizontal pode ser uma forma concêntrica ou conglomerada de diversificação.

INTEGRAÇÃO VERTICAL.

Os passos que um produto passa ao ser transformado de matérias-primas para um produto acabado na posse do cliente constituem as várias etapas da produção. Quando uma empresa se diversifica mais próxima das fontes de matérias-primas nas etapas de produção, segue uma estratégia de integração vertical para trás. A principal linha de negócios da Avon tem sido a venda de cosméticos porta-a-porta. A Avon buscou uma forma de integração vertical para trás ao entrar na produção de alguns de seus cosméticos. A diversificação para frente ocorre quando as empresas se aproximam do consumidor em termos das etapas de produção. Levi Strauss & # x0026; Co., tradicionalmente uma fabricante de roupas, diversificou-se abrindo lojas de varejo para comercializar seus produtos têxteis em vez de produzi-los e vendê-los a outra empresa para o varejo.

A integração reversa permite que a firma diversificada exerça mais controle sobre a qualidade dos suprimentos que estão sendo comprados. A integração inversa também pode ser realizada para fornecer uma fonte mais confiável de matérias-primas necessárias. A integração avançada permite que uma empresa de manufatura se assegure de uma saída para seus produtos. A integração avançada também permite um controle mais firme sobre como seus produtos são vendidos e atendidos. Além disso, uma empresa pode ser mais capaz de diferenciar seus produtos dos de seus concorrentes por integração direta. Ao abrir seus próprios pontos de venda, uma empresa é frequentemente mais capaz de controlar e treinar o pessoal que vende e presta serviços a seus equipamentos.

Como a manutenção é uma parte importante de muitos produtos, ter um excelente departamento de serviços pode fornecer a uma empresa integrada uma vantagem competitiva sobre as empresas estritamente fabricantes.

Algumas empresas empregam estratégias de integração vertical para eliminar os "lucros do intermediário". Às vezes, as empresas podem executar com eficiência as tarefas executadas pelo intermediário (atacadistas, varejistas) e obter lucros adicionais. No entanto, os intermediários recebem sua renda sendo competentes em fornecer um serviço. A menos que uma empresa seja igualmente eficiente na prestação desse serviço, a empresa terá uma margem de lucro menor do que o intermediário. Se uma empresa é muito ineficiente, os clientes podem se recusar a trabalhar com a empresa, resultando em perda de vendas.

Estratégias de integração vertical têm uma grande desvantagem. Uma empresa verticalmente integrada coloca todos os seus ovos em um único cesto. & # X0022; Se a demanda pelo produto cair, suprimentos essenciais não estiverem disponíveis ou um produto substituto deslocar o produto no mercado, os ganhos de toda a organização podem ser prejudicados.

DIVERSIFICAÇÃO HORIZONTAL.

A integração horizontal ocorre quando uma empresa entra em um novo negócio (relacionado ou não relacionado) no mesmo estágio de produção que suas operações atuais. Por exemplo, a Avon passou a comercializar jóias através de sua força de vendas de porta em porta, envolvendo a comercialização de novos produtos através dos canais de distribuição existentes. Uma forma alternativa de integração horizontal que a Avon também adotou é vender seus produtos por correspondência (por exemplo, roupas, produtos de plástico) e por meio de lojas de varejo (por exemplo, Tiffany & s). Em ambos os casos, a Avon ainda está no estágio de varejo do processo de produção.

ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO.

E EQUIPES DE GESTÃO.

Conforme documentado em um estudo realizado por Marlin, Lamont e Geiger, garantir uma estratégia de diversificação da empresa é bem compatível com os pontos fortes de seus membros da equipe de gestão de alto nível, consignados no sucesso dessa estratégia. Por exemplo, o sucesso de uma fusão pode depender não apenas da integração das empresas participantes, mas também da adequação dos principais executivos ao gerenciamento desses esforços. O estudo também sugere que diferentes estratégias de diversificação (concêntricas versus conglomeradas) exigem diferentes habilidades por parte dos gerentes de topo de uma empresa, e que os fatores devem ser levados em consideração antes que as empresas sejam unidas.

Há muitas razões para buscar uma estratégia de diversificação, mas a maioria diz respeito ao desejo da administração de que a organização cresça. As empresas devem decidir se querem diversificar entrando em negócios relacionados ou não relacionados. Eles devem então decidir se desejam expandir o desenvolvimento do novo negócio ou comprar um negócio em andamento. Finalmente, a gerência deve decidir em que estágio do processo de produção eles desejam diversificar.

LEITURA ADICIONAL:

Amit, R. e J. Livnat. & # x0022; Um conceito de diversificação de conglomerado. & # x0022; Academy of Management Journal 28 (1988): 593 & # x2013; 604.

Homburg, C., H. Krohmer e J. Workman. Consenso e desempenho estratégico: o papel do tipo de estratégia e do dinamismo relacionado ao mercado. & # x0022; Revista de Gestão Estratégica 20, 339 & # x2013; 358.

Luxenber, Stan. & # x0022; A estratégia de diversificação gera dúvidas. & # x0022; Investidor Imobiliário Nacional, fevereiro de 2004.

Lyon, D. W. e W. J. Ferrier. "Melhorar o desempenho com a inovação do mercado de produtos: a influência da equipe de gerenciamento superior". # x0022; Jornal de Questões Gerenciais 14 (2002): 452 & # x2013; 469.

Marlin, Dan, Bruce T. Lamont e Scott W. Geiger. & # x0022; Estratégia de Diversificação e Equipa de Gestão de topo. & # x0022; Jornal de Questões Gerenciais, Outono de 2004, 361.

Munk, N. & # x0022; Como Levi & # x0027; s Trashed uma grande marca americana. & # X0022; Fortune, 12 de abril de 1999, 83 & # x2013; 90.

São João, C. e J. Harrison, "Relacionamentos, Sinergia e Coordenação Baseados em Manufatura". # X0022; Revista de Gestão Estratégica 20 (1999): 129 & # x2013; 145.

Estratégia de Diversificação.

A diversificação é uma das quatro estratégias de crescimento alternativas na Matriz Ansoff. Uma estratégia de diversificação alcança crescimento através do desenvolvimento de novos produtos para mercados completamente novos. Como tal, é inerentemente mais arriscado que o desenvolvimento de produtos porque, por definição, a organização tem pouca ou nenhuma experiência do novo mercado. Além disso, as novas habilidades necessárias em termos de marketing e operações geralmente exigem investimentos substanciais. Isso geralmente é obtido com a aquisição de uma organização que já opera no novo mercado.

Para uma organização adotar tal estratégia, ela deve ter uma ideia clara do que espera ganhar em termos de crescimento. Também precisa fazer uma avaliação honesta dos riscos envolvidos. Muitas vezes, a diversificação falha porque as organizações que tentam fazem isso porque têm produtos não competitivos em mercados cada vez menores e uma estratégia de diversificação representa uma tentativa desesperada de se reinventar. No entanto, para aquelas organizações que encontram o equilíbrio certo entre risco e recompensa, uma estratégia de marketing de diversificação pode ser altamente recompensadora.

É improvável que essa estratégia seja uma surpresa para você, pois ela terá sido inserida em muitas discussões e comunicações executivas como uma maneira de a organização atingir suas metas de crescimento ambiciosas ou agressivas.

Ao ler regularmente artigos de imprensa sobre sua organização e seu relatório anual, você poderá verificar se esse tipo de estratégia está sendo considerado. Se você está ciente do acúmulo de fundos de investimento ou de pressões substanciais de seus concorrentes em sua participação de mercado ou faixa de produtos, então esses são os pré-requisitos que prevêm uma estratégia de diversificação.

Se você estiver envolvido na definição ou implementação de uma estratégia de diversificação, você estará ciente do desconforto ou risco que ocorre quando se trabalha fora de sua base de conhecimento existente. Nem todas essas estratégias são bem-sucedidas, e mesmo aquelas que estão a curto prazo podem falhar a longo prazo se não conseguirem igualar o R ​​& D de seus concorrentes.

Esses dois exemplos ilustram os riscos envolvidos:

No Reino Unido, a entrada da Virgin nos trens não foi tão bem-sucedida quanto se esperava inicialmente, apesar de terem alguma experiência no mercado de transporte. Este fraco desempenho pode ter tido impacto na força geral da marca devido às críticas ao serviço ferroviário. Mas a imagem de Richard Branson fez muito para minimizar o impacto e melhorar a capacidade da empresa de segmentar verdadeiramente seus serviços.

A Nokia foi extremamente bem-sucedida quando se diversificou para a fabricação de telefones celulares a partir de seu foco original como produtora de produtos de papel. Eles se tornaram o líder do mercado europeu, mas recentemente sofreram um revés com a introdução dos Smartphones. Levará tempo para responder a esse revés e restaurar sua posição no mercado.

A diversificação pode ocorrer em dois níveis: no nível da unidade de negócios ou no nível organizacional. Quando isso acontece no nível da unidade de negócios, você provavelmente verá sua organização se expandindo para um novo segmento do mercado atual. No nível organizacional, você provavelmente descobrirá que está envolvido na integração de uma nova organização à sua existente.

Assim como em cada uma das outras estratégias de crescimento, existem três abordagens amplas sobre como sua organização implementa uma política de diversificação:

• Diversificação Completa.

• Diversificação para trás.

• Diversificação para frente.

Algumas organizações referem-se a esses tipos de diversificação como abordagens de 'integração' diferentes, porque isso é realmente o que acontece. O novo produto ou serviço e seu mercado devem estar "integrados" na estrutura organizacional para serem bem-sucedidos.

Diversificação total - essa abordagem é a mais arriscada, pois você está oferecendo um produto ou serviço totalmente novo para um mercado desconhecido. Também levará um tempo considerável para realizar. Um exemplo dessa estratégia seria: Um distribuidor de trutas frescas decide diversificar para a venda de seguros.

Diversificação reversa - é onde a sua organização decide diversificar oferecendo um produto ou serviço relacionado ao estágio anterior de seu produto ou serviço atual. Por exemplo:

O distribuidor decide investir em uma fazenda de trutas escocesas, invadindo assim o papel de seu fornecedor.

Diversificação avançada - essa é a situação em que sua organização se diversifica em produtos ou serviços relacionados a um estágio posterior que segue sua oferta atual. Por exemplo:

O distribuidor negocia contratos diretamente com os supermercados e outros usuários finais, vendendo on-line, negando a necessidade de trabalhar com atacadistas.

Em cada um desses exemplos, o distribuidor precisaria aprender novas habilidades e métodos de operação. Nos exemplos de diversificação para frente e para trás, essas habilidades não são tão estranhas ao distribuidor, porque o produto é essencialmente o mesmo. Mas a experiência na gestão de uma fazenda de trutas, na negociação de contratos e na criação de uma loja on-line confiável para o público exigirá que novas habilidades sejam bem-sucedidas.

Neste exemplo, a opção de diversificação total é obviamente muito arriscada. O distribuidor não está envolvido no negócio de seguros e poucas das habilidades que existem dentro de seus negócios existentes serão transferíveis para o novo. Esse tipo de diversificação radical pode funcionar se a empresa for rica em caixa e se sentir como se se beneficiasse de investir em um tipo de negócio completamente diferente, talvez um que eles acreditam ter um futuro melhor a longo prazo do que o empreendimento atual.

Uma estratégia de diversificação alcança crescimento através do desenvolvimento de novos produtos para mercados completamente novos. A diversificação pode ocorrer em dois níveis: no nível da unidade de negócios ou no nível organizacional. As três abordagens para a diversificação ou integração são: diversificação total, diversificação reversa e diversificação progressiva.

Estratégias de crescimento nos negócios.

As estratégias de crescimento nos negócios podem incluir diversificação, expansão de produtos e aquisições.

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Existem vários métodos que as empresas usam para implementar uma estratégia de crescimento. Algumas estratégias comuns de crescimento nos negócios incluem penetração de mercado, expansão de mercado, expansão de produtos, diversificação e aquisição.

A maioria das pequenas empresas tem planos de expandir seus negócios e aumentar as vendas e os lucros. No entanto, existem certos métodos que as empresas devem usar para implementar uma estratégia de crescimento. O método que uma empresa usa para expandir seus negócios depende, em grande parte, de sua situação financeira, da concorrência e até da regulamentação governamental. Algumas estratégias comuns de crescimento nos negócios incluem penetração de mercado, expansão de mercado, expansão de produtos, diversificação e aquisição.

Penetração no mercado.

Uma estratégia de crescimento nos negócios é a penetração no mercado. Uma pequena empresa usa uma estratégia de penetração no mercado quando decide comercializar produtos existentes dentro do mesmo mercado que está usando. A única maneira de crescer usando produtos e mercados existentes é aumentar a participação de mercado, de acordo com especialistas em pequenas empresas. A participação de mercado é o percentual de vendas unitárias e em dólares que uma empresa detém dentro de um determinado mercado em comparação a todos os outros concorrentes. Uma maneira de aumentar a participação de mercado é diminuindo os preços. Por exemplo, em mercados onde há pouca diferenciação entre produtos, um preço menor pode ajudar uma empresa a aumentar sua participação no mercado.

Expansão do mercado.

Uma estratégia de crescimento de expansão de mercado, muitas vezes chamada de desenvolvimento de mercado, implica a venda de produtos atuais em um novo mercado. Existem várias razões pelas quais uma empresa pode considerar uma estratégia de expansão de mercado. Primeiro, a competição pode ser tal que não há espaço para crescimento dentro do mercado atual. Se uma empresa não encontrar novos mercados para seus produtos, ela não poderá aumentar as vendas ou os lucros. Uma pequena empresa também pode usar uma estratégia de expansão de mercado se encontrar novos usos para seu produto. Por exemplo, um pequeno distribuidor de sabão que vende para lojas de varejo pode descobrir que os trabalhadores da fábrica também usam seu produto.

Expansão do produto.

Uma pequena empresa também pode expandir sua linha de produtos ou adicionar novos recursos para aumentar suas vendas e lucros. Quando as pequenas empresas empregam uma estratégia de expansão de produto, também conhecida como desenvolvimento de produto, elas continuam vendendo dentro do mercado existente. Uma estratégia de crescimento de expansão de produto geralmente funciona bem quando a tecnologia começa a mudar. Uma pequena empresa também pode ser forçada a adicionar novos produtos à medida que os mais antigos se tornam antiquados.

Estratégias de diversificação.

As estratégias de crescimento nos negócios também incluem diversificação, onde uma pequena empresa venderá novos produtos para novos mercados. Esse tipo de estratégia pode ser muito arriscado. Uma pequena empresa precisará planejar cuidadosamente ao usar uma estratégia de crescimento de diversificação. A pesquisa de marketing é essencial porque uma empresa precisará determinar se os consumidores no novo mercado irão gostar potencialmente dos novos produtos.

Estratégias de Aquisição.

As estratégias de crescimento nos negócios também podem incluir uma aquisição. Na aquisição, uma empresa compra outra empresa para expandir suas operações. Uma pequena empresa pode usar esse tipo de estratégia para expandir sua linha de produtos e entrar em novos mercados. Uma estratégia de crescimento de aquisições pode ser arriscada, mas não tão arriscada quanto uma estratégia de diversificação. Uma razão é que os produtos e o mercado já estão estabelecidos. Uma empresa deve saber exatamente o que deseja alcançar ao usar uma estratégia de aquisição, principalmente por causa do investimento significativo necessário para implementá-la.

Referências (4)

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Instituto Panmore.

A estratégia genérica da Amazon Inc. para vantagem competitiva, baseada no modelo de Michael Porter, mostra a abordagem que a organização usa para desenvolver seus negócios em meio à forte concorrência no mercado de varejo on-line. Como a maior varejista on-line do mundo, a Amazon prova ser altamente competitiva, mesmo contra gigantes como o Walmart [Leia: Walmart's Generic & amp; Estratégias Intensivas de Crescimento]. As estratégias intensivas de crescimento da Amazon são responsáveis ​​pelo crescimento e expansão dos negócios. Por exemplo, o fornecimento de serviços de e-commerce fora da empresa nos Estados Unidos mostra planos de negócios para o crescimento internacional. Através da implementação efetiva de sua estratégia competitiva genérica e de estratégias intensivas para o crescimento, a Amazon é bem-sucedida no mercado global de comércio eletrônico.

A estratégia competitiva genérica da Amazon permite que a empresa de e-commerce ofereça bens e serviços a preços acessíveis. As estratégias intensivas da Amazon Inc. apóiam o crescimento internacional contínuo.

Estratégia genérica da Amazon (modelo de Porter)

A Amazon usa a liderança de custos como sua estratégia genérica para vantagem competitiva. Minimização de custos operacionais é o objetivo desta estratégia competitiva genérica. Por exemplo, a Amazon usa tecnologias avançadas de computação e rede para máxima eficiência operacional, o que se traduz em custos minimizados. Considerando a natureza do comércio eletrônico, a empresa se beneficia da automação de processos, que geralmente é usada no processamento de compras, agendamento e outros processos operacionais. Esses benefícios permitem que a Amazon Inc. minimize o custo de seu varejo on-line e outros serviços.

Um objetivo estratégico vinculado à estratégia genérica de liderança de custo da Amazon é construir uma vantagem competitiva de comércio eletrônico por meio da melhoria contínua da infraestrutura de tecnologia da informação. Em relação, a empresa também tem o objetivo estratégico de investir pesadamente em pesquisa e desenvolvimento (P & D) para otimizar o desempenho de seus recursos de TI. Além disso, a estratégia competitiva genérica de liderança de custos leva a Amazon Inc. a minimizar seus níveis de preços. Esse objetivo estratégico afeta o mix de marketing da Amazon. Os baixos preços são significativos para atrair consumidores. Assim, através da estratégia genérica de liderança de custos, a vantagem competitiva é obtida para apoiar o cumprimento da declaração de missão e declaração de visão da Amazon Inc., especialmente no que diz respeito ao crescimento global e à liderança do varejo online.

Estratégias Intensivas da Amazônia (Estratégias Intensivas de Crescimento)

Desenvolvimento de mercado . A Amazon usa o desenvolvimento de mercado como sua atual estratégia de crescimento intensivo primário. A entrada e o crescimento em novos mercados é o principal objetivo nessa estratégia intensiva. A Amazon Inc. adiciona novos países onde oferece seus serviços. Por exemplo, a empresa inicialmente forneceu seus serviços de varejo on-line para consumidores nos Estados Unidos. A Amazon agora opera sites de comércio eletrônico em mais de 10 países, incluindo o Canadá, o Reino Unido, a China e a Índia. Cada novo país é considerado um novo mercado que cria oportunidades de crescimento para a empresa. A estratégia genérica da Amazon cria vantagem competitiva que permite à empresa implementar essa estratégia intensiva de desenvolvimento de mercado. Um objetivo estratégico relacionado a essa estratégia de crescimento intensivo é que a Amazon estabeleça novos sites de varejo on-line que correspondam a novos países adicionados ao alcance do mercado global da empresa.

Penetração no mercado. A penetração de mercado é uma estratégia secundária de crescimento intensivo no negócio de varejo on-line da Amazon. O objetivo desta estratégia intensiva é gerar mais receitas dos mercados onde a empresa opera atualmente. A Amazônia cresce com o crescente consumismo. Por exemplo, à medida que os consumidores desenvolvem crescente interesse no varejo on-line, a empresa se beneficia de maiores receitas de vendas, especialmente quando se considera a popularidade da marca Amazon. A penetração no mercado é responsável pelo rápido crescimento inicial da Amazon Inc. nos Estados Unidos. A estratégia genérica da empresa cria a vantagem competitiva necessária para penetrar nos mercados com base em baixos custos e preços. Um objetivo estratégico baseado nessa estratégia de crescimento intensivo é implementar uma campanha de marketing agressiva para atrair mais consumidores para o site de comércio eletrônico da Amazon.

Desenvolvimento de produtos A Amazon Inc. aplica o desenvolvimento de produtos como uma estratégia intensiva de apoio ao crescimento dos negócios. Desenvolver e oferecer novos produtos para obter maiores receitas é o objetivo dessa estratégia de crescimento intensivo. A Amazon cresce parcialmente desenvolvendo novos produtos ao longo do tempo. Por exemplo, a empresa agora oferece produtos AmazonBasics e Amazon Web Services (AWS). A estratégia genérica de liderança de custos da empresa apóia essa estratégia intensiva, fornecendo à empresa processos de negócios de baixo custo para introduzir novos produtos. Um objetivo estratégico relacionado a essa estratégia de crescimento intensivo é aumentar o investimento em pesquisa e desenvolvimento (P & D) para desenvolvimento rápido de produtos e lançamento no mercado de varejo on-line.

Diversificação A diversificação é a menos significativa entre as estratégias de crescimento intensivo da Amazon. O crescimento baseado em novos negócios é o objetivo de aplicar essa estratégia intensiva. Por exemplo, a Amazon cresceu com a aquisição da Audible, que é produtora de audiolivros e produtos relacionados. Neste sentido, a empresa utiliza parcialmente a aquisição para implementar essa estratégia de crescimento intensivo. A estratégia genérica de liderança de custos da Amazon Inc. permite que a organização cresça em diversificação aplicando as mesmas abordagens para minimizar os custos operacionais e os preços de venda. Um objetivo estratégico associado a essa estratégia intensiva é aumentar o negócio de comércio eletrônico por meio de uma estratégia de aquisição agressiva.

Referências.

Formulário 10-K da Amazon, Inc. Dess, G. G., & amp; Davis, P. S. (1984). Estratégias genéricas de Porter (1980) como determinantes da participação em grupos estratégicos e do desempenho organizacional. Academy of Management Journal, 27 (3), 467-488. Glazer, R. (1999). Vantagem Competitiva Através de Estratégias Intensivas de Informações. Manual de Marketing e Gestão de Serviços, 409. Merchant, H. (2014). Configurações da estrutura de governança, estratégia genérica e tamanho da empresa. Global Strategy Journal, 4 (4), 292-309. Miller, D. (1992). A armadilha de estratégia genérica. Journal of Business Strategy, 13 (1), 37-41. Parnell, J. A. (1997). Novas evidências na estratégia genérica e no debate sobre o desempenho dos negócios: uma nota de pesquisa. British Journal of Management, 8 (2), 175-181. Varadarajan, P., & amp; Dillon, W. R. (1982). Estratégias intensivas de crescimento: um exame mais detalhado. Journal of Business Research, 10 (4), 503-522.

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Diversificação, relacionamento e valor de opções de crescimento: além de um relacionamento linear.

Destaques.

Uma análise da estratégia de diversificação através das lentes de opções reais.

O efeito do escopo e relacionamento no valor das opções de crescimento é analisado em conjunto.

Um quadro que sugere uma ligação não linear entre opções de diversificação e crescimento.

Uma melhor compreensão dos mecanismos de valor latente da diversificação.

Evidências robustas e recentes sobre o valor da diversificação nas empresas norte-americanas (1998-2014).

Este artigo investiga como a diversificação corporativa afeta o valor das opções de crescimento de uma empresa. Adotamos uma abordagem de opções reais a partir da qual a diversificação é vista como uma maneira de explorar as opções de crescimento atuais (efeito de exercício de opção) e como uma fonte de futuras opções de expansão (efeito de criação de opções). Focamos em duas dimensões dessa estratégia: grau de diversificação e relacionamento entre os segmentos. Usando uma amostra de painel de empresas americanas de 1998 a 2014, e considerando a natureza endógena da decisão de diversificação, encontramos uma relação em U entre o grau de diversificação e o valor das opções de crescimento, sugerindo que essa estratégia pode se tornar uma fonte de opções de crescimento. depois de um certo ponto. A relação tem uma relação U inversa com o valor das opções de crescimento, sugerindo que os efeitos positivos das sinergias são limitados a um certo nível após o qual os efeitos negativos das duplicidades prevalecem. Os resultados também revelam que tal ligação U inversa de parentesco é menos pronunciada em diversificadores altos do que em baixos. Este estudo amplia a aplicabilidade da abordagem de opções reais à estratégia e sugere a relevância de uma visão multidimensional e contingente no debate sobre diversificação.

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Grupo Virgin: Estratégia Corporativa & amp; Diversificação não relacionada.

Fundada pelos empresários Sir Richard Branson e Nik Powell, o Virgin Group é uma Sociedade Multinacional Britânica, com valor líquido estimado em mais de 6 bilhões de euros. Com sede no Battleship Building, na cidade de Westminster, o grupo possui uma estrutura complexa que contém vários elementos de um conglomerado, além da simples marca licenciada (Virgin Records e Virgin Media).

O enorme império comercial que compõe o grupo de investimento da Virgin é composto por mais de 400 operações, uma rede de empresas emaranhadas de propriedade de uma série complicada de fianças offshore e holdings no exterior. Poucas das empresas no império de Branson são completamente pertencentes a Sir Richard Branson, enquanto algumas outras grandes empresas de marca, como a Virgin Atlantic, a Virgin Money etc., possuem outros principais acionistas. Ao estabelecer parcerias e joint-ventures com aliados ricos em dinheiro, a Branson foi bem-sucedida em novos negócios sem esgotar as reservas do grupo e gastar pouco para estabelecer novos empreendimentos em setores como o de telecomunicações móveis. A receita de marca que vem de empresas que possuem o nome virgem é de mais de 13 bilhões de euros e o próprio Branson vale mais de 3 bilhões de euros.

Para verificar a quebra das receitas para a Virgin, consulte este link:

Os fundadores nomearam o grupo Virgin como novatos no mundo dos negócios. Começando com uma revista estudantil, Branson se aventurou no mundo da música pop e montou a Virgin Records. Em 1984, Branson diversificou o aluguel de sua primeira companhia aérea, dando assim o nascimento do que é Virgin Atlantic. No início dos anos 90, as vias aéreas britânicas lançaram muitas das chamadas campanhas sujas contra a virgem, que levaram a Branson a processar BA por difamação, a BA foi forçada a resolver questões fora do tribunal e foi forçada a pagar danos substanciais.

No início de 2000, o grupo Virgin havia vendido 49% da companhia aérea para as companhias aéreas de Cingapura por mais de 600 milhões de euros. Em 2006, a Virgin Media estabeleceu que hoje compete com empresas como Sky e BT em negócios de entretenimento, telefone e banda larga. Havia muitos empreendimentos no flop também como Virgin Brides, Virgin Colas e Virgin Cosmetics. Branson ganhou muito dinheiro quando vendeu a Virgin Music por 560 milhões de euros para a EMI.

A força principal do Virgin Group.

A força central do Virgin Group tem sido a diversificação não relacionada. De acordo com a empresa, o tempo para entrar em um novo negócio é quando outros estão tendo um mau tempo. Seu CEO, Sir Richard Branson, é de visão "Fixe-o, vamos fazer isso". A empresa está em vários negócios como Virgin media, Virgin Trains, Virgin Active, Virgin dinheiro, Virgin Atlantic e Virgin Holidays para citar alguns e todos esses negócios são completamente diferentes uns dos outros. Desenvolveu uma imagem de marca de diversão, boa qualidade, valor para o dinheiro, serviço ao cliente brilhante & amp; inovação. Com essa imagem de marca, todos os negócios com os quais a Virgin arriscou se tornaram um sucesso instantâneo. O negócio mais lucrativo continua sendo o registro da Virgin. O principal motivo para o Grupo Virgin se diversificar a partir de sua força central (ou seja, a mídia Virgin) é a persistente ameaça de obsolescência. Portanto, eles entraram em outras empresas, além de oferecer inovação, diversão e atendimento ao cliente como sua força central.

A capacidade de usar a força competitiva de uma empresa e usá-la para promover novos negócios da empresa é sua principal competência. A diversificação não relacionada também pode ter certos aspectos negativos, como a perda da imagem da marca. A partir de quando a empresa entra em negócios não relacionados, isso pode resultar na diluição de sua imagem de marca, o que pode se tornar um obstáculo em seu crescimento. No entanto, não foi o caso da Virgin, que continuou a desfrutar de um elemento divertido associado à marca. A estratégia de inovação disruptiva do grupo, como aconteceu no caso de trilhos, também é a chave para o sucesso de seus negócios. O CEO foi atraído para os mercados em que havia falta de inovação e clientes mal atendidos e, portanto, ele costumava criar negócios não relacionados para esses setores. Todas essas coisas foram um fator importante para o sucesso do Grupo Virgin, apesar da diversificação não relacionada.

Como e por que a estratégia funcionou para a Virgin.

A personalidade de Richard Branson & # 8217; s foi sinônimo da branding e da marca da Virgin & # 8217; reputação. A marca foi reconhecida pela maioria dos consumidores do Reino Unido e está associada entre os consumidores com diversão, inovação, sucesso e confiança. O grupo conseguiu sustentar a identidade da Virgin em vários negócios de uma forma que poucos concorrentes têm. Essa omnipresença da marca Virgin garante uma marca única que é extremamente difícil para os concorrentes se replicarem.

Visto de forma diferente, a estratégia corporativa do Virgin Group tem atuado como uma empresa de capital de risco (VC), baseada na marca Virgin. Esta estratégia envolve diversificação não relacionada no nível da unidade de negócio individual. Enquanto isso, as sinergias devem ser criadas a partir de relacionamentos hierárquicos e a interação do escritório corporativo com unidades de negócios individuais. Ao alavancar a omnipresente marca Virgin, que tem uma presença estabelecida nas mentes dos consumidores, a Virgin como grupo pode entrar em novas áreas de negócio com uma explosão e agitar os pedidos existentes.

As unidades de negócios individuais são focadas & amp; desenvolvido como autônomo sob uma única marca unificada (Virgin). A descentralização da estrutura organizacional e a tomada de decisões nutrem um ambiente empresarial, para que os gerentes busquem efetivamente seus negócios, evitando os obstáculos freqüentemente associados a uma burocracia.

Simultaneamente, as unidades de negócios individuais se beneficiam da reputação mundial da marca Virgin original e podem utilizar essa marca em seus esforços de marketing. Esse benefício exclusivo da parentalidade corporativa não estaria disponível para as unidades se elas operassem sob suas próprias marcas subsidiárias.

A Virgin tem sido bastante notável ao lidar com as potenciais armadilhas da autonomia e da descentralização. Por exemplo. Para evitar a quebra de canais de comunicação e unidades individuais que perseguem suas próprias estratégias de forma descoordenada, a Virgin Charter estabelece um sistema de gerenciamento e uma estratégia de negócios na Internet que aproveita a TI e as soluções digitais para estabelecer ainda a marca Virgin.

Um único destino, Virgin, é onde os consumidores têm acesso a todos os serviços Virgin sob um portal unificado. Ao agregar todos os seus serviços em um único portal, o cliente se sente à vontade para acessar vários serviços por meio de um único canal de distribuição. Ele é mais atraído a retornar como Cliente Virgin por suas necessidades de transporte de telecomunicações, serviços bancários, terrestres e extraterrestres (Virgin Galactic), entretenimento e serviços de internet.

Em resumo, as unidades de negócios não relacionadas da Virgin podem ganhar com os sucessos de seu irmão corporativo, por exemplo. A Virgin Rail ganha clientes referentes da Virgin Mobile visitando o portal Virgin. O Virgin Money ganha clientes referidos da Virgin Records, e a lista continua. Em comparação, os bancos concorrentes encontram-se em uma situação difícil para pensar em divulgar seus serviços para um público musical.

A sustentabilidade da vantagem competitiva do Virgin Group & # 8217; s depende muito de como ele continua a reter a cultura Virgin e executar a estratégia de descentralização & amp; diversificação não relacionada sob uma marca unificada.

No entanto, a longo prazo, Richard Branson terá de implementar um forte plano de sucessão. Embora seja insubstituível até certo ponto, ele pode deixar seu legado assegurando que sua visão seja levada adiante através da Virgin Culture e Virgin People.

O grupo Virgin também precisa garantir que seleciona as indústrias que deseja inserir com muito cuidado. Uma única desvantagem pode prejudicar a marca, e isso seria desastroso para o grupo como um todo, uma vez que a unificação sob uma única marca é muitas vezes uma espada de dois gumes que pode cortar as duas formas.

Lufthansa & # 8211; Análise da estratégia do concorrente:

· Reparo de Manutenção e Revisão,

· Catering & amp; Turismo e turismo.

· Grupo de serviços que oferece seguro, treinamento de vôo e gerenciamento de viagens de negócios.

A reestruturação concentrou-se na estratégia corporativa para combinar 6 segmentos de negócios em uma estratégia que reforçou o core business que é a viagem de passageiros. A estratégia de aquisição concentrou-se na expansão na Europa e em todo o mundo. Os eventos geopolíticos tornaram esta estratégia economicamente inviável. A estratégia atual concentra-se em participações de capital em outras empresas.

A indústria altera a desregulamentação e as pressões econômicas para sustentar um negócio rentável. A Lufthansa com outras companhias aéreas formou a Star Alliance para fornecer uma rede contínua de conexões intercontinentais que é uma estratégia usada para atrair o número de clientes. Fusões e aquisições foram caras e se depararam com regulamentações e limitações governamentais. A aliança forneceria a “expansão” necessária para a Lufthansa, com obstáculos regulatórios limitados e investimentos reduzidos. A ênfase é manter uma estratégia global que ofereça aos clientes um nível de serviço similar em toda a rede.

A Star Alliance era uma estratégia global que precisava de operações eficientes em toda a rede. Coordenação e cooperação foram vitais para o seu sucesso. Como uma aliança estratégica transfronteiriça, o objetivo era aumentar os lucros e ganhos. Quota de mercado. As limitações nas políticas governamentais estrangeiras e no crescimento doméstico tornaram a aliança uma estratégia atraente.

Estrutura Organizacional e Controle:

A estrutura organizacional foi realizada através da reestruturação em 6 segmentos de negócio. O objetivo era evitar a cópia ou a duplicação de funções entre os segmentos de negócios e resultou em uma estratégia corporativa mais focada. Os principais controles foram a remoção de intermediários na venda de ingressos, redução de custos, "arrendamentos em condições húmidas" para companhias aéreas regionais. Manter alta classificação de crédito, forte disciplina financeira e baixo serviço da dívida. Atualmente, a Lufthansa possui 70% da dívida da frota aérea livre.

A Virgin Mobile teve uma mistura de sucesso e fracasso quando se trata de sua estratégia de diversificação em negócios não relacionados. Da Music Company às companhias aéreas aos aparelhos, a gama de ofertas variou drasticamente. No entanto, o Grupo teve um status muito progressivo em geral. Alguns dos principais argumentos da diversificação da Virgin Unrelated podem ser:

Invista em funcionários. O Virgin Group assume iniciativas especiais que mantêm os interesses dos seus colaboradores no topo. Os trabalhadores têm a liberdade de tomar decisões como seus períodos de férias, trabalhar a partir de opções domésticas, etc. Esse tipo de ambiente aberto aumenta a ética de trabalho dos funcionários que, em última análise, vê uma transição mais confortável para cada novo negócio. Sir Richard Branson é um forte promotor do fato de que, para que qualquer empresa seja bem-sucedida, a atitude dentro da organização deve ser favorável para isso. A diversificação não relacionada da Virgin foi baseada na abordagem de identificar indústrias com alto potencial de lucro. Eles segmentariam empresas onde eles têm as competências internas que deram vantagem competitiva. Razões para escolher um Negócio é fornecer um produto de qualidade incomparável, mesmo que o mercado já tenha players bem estabelecidos. A Virgin pode atribuir grande parte de seus empreendimentos bem-sucedidos ao fato de oferecerem algo único em termos de serviço e experiência em negócios onde havia pouca diferenciação na época. Crie uma oferta de produtos única que se torne uma assinatura para a marca ao longo do tempo. As competências internas de fornecer um excelente atendimento ao cliente são utilizadas transversalmente em todas as empresas.

Seja sábio em decisões de entrada e saídas. A maioria das decisões iniciais de Richard Branson de diversificação não relacionada, quando se opunham aos acionistas, alegava que elas já estavam se saindo bem nos negócios atuais e o risco era alto demais para a diversificação. No entanto, o fundador manteve uma posição firme para isso. A Virgin é um grande exemplo de um grupo que tem sido muito prudente em entrar em novos negócios, bem como prático em sair do negócio de perda com o mínimo de sentimentos.